比亞迪正在推翻從電池時代到汽車時代一直堅持的垂直整合模式。

　　什么叫做垂直整合？簡單說就是自己動手豐衣足食。比亞迪董事長王傳福說過：“我們造玻璃、輪胎、鋼板之外汽車的所有東西。”用一個公式演示就是：比亞迪+福耀+中策+寶鋼=完整的汽車工業。

　　其實何止是汽車上的所有東西，比亞迪連生產汽車的設備工具也自己制造。

　　其實何止是設備工具，比亞迪連零部件的組件、材料都自己制造。曾有知名零部件供應商向《汽車商業評論》描述：“車上的電動控制器他們自己做；控制器里面有個核心的驅動模塊我們都是買的，他們自己做；模塊里面的半導體材料，他們都是自己做！”

　　再以動力電池為例，有些廠家只做總成、PACK，有些會與供應商一起做到模組、單體，而比亞迪的電池產業鏈是從鋰礦開始的。

　　其實何止是制造領域。據媒體報道，比亞迪至少在一段時期內沒有聘請過廣告公司，所有廣告自己制作。

　　重點來了——有跡象顯示，王傳福正在親手拆解已建立超過20年的垂直整合體系，重建比亞迪供應鏈。一方面引進外部供應商，一方面裁撤、合并旗下事業部，出售、關停內部配套企業。

　　訂單像雪片般飛向供應商

　　“去年年底到今年年初，王傳福基本上保持了每周見一個核心供應商的頻率。”某供應商企業高管王朗告訴《汽車商業評論》他了解到的情況是，比亞迪內部智囊團分析認為垂直整合紅利已見底，包括電動車在內，比亞迪在產品、價格、技術上面有被競爭對手全面超越的風險，必須做出改變。

　　王傳福要求所有事業部按照業務線摸查外部供應鏈資源，做一個對比總結，但這項工作沒有按照王傳福的期望如期完成。

　　“比亞迪內部太龐大復雜，這個事業部的老總可能是集團副總又是哪個事業群的總監，每個人之間都有點連帶關系。如果做了這件事可能得罪的是你的下游，但他又跟你的上游有關系，所以很難推下去。”王朗說。

　　到2月中旬依然沒什么進展，王傳福在高管會上拍案發飆，當場宣布關閉座椅廠、變速箱廠和相應人事調動。

　　“可見老板是早就準備好了的，所有人被鎮住了。第二天，比亞迪采購部的詢價像雪片一樣飛向我們這種公司。”王朗說，“比亞迪的兄弟們跟我說‘真的要放開了’，事業部編制至少已經砍掉一半了，也就是業務砍掉一半了，人員并到其他部。”

　　3月中旬，比亞迪采購部給王朗公司發函，列出了比亞迪想采購的產品，邀請王朗公司的人去比亞迪做一次介紹。介紹會上，比亞迪采購部、規劃處、工程研究院的人都在，一起評估供應商能力，當場或過后決定拿什么項目給供應商做。

　　這種效率是驚人的。王朗得到的信息是王傳福要求盡快切換外部供應商，甚至分車型明確了外部配套率，例如純電動最低要達到50%以上，價格合適的話能到75%更好，而且希望年中就看到效果。

　　“每家2、3個小時介紹，采購部老大露面表態，雖然他們沒有把報告交給王傳福，但能看出來他們是了解過市場的，從問我們的問題來看是深入研究過我們的。”最讓王朗吃驚的是與他同業務的比亞迪事業部沒有人出席該會議。比如評估變速箱供應商，比亞迪的變速箱事業部缺席，而他們應該是比亞迪里對變速箱了解最深的人。

　　切換外部供應商后，比亞迪內部事業部在壓縮合并或裁撤，一些業務線和工廠放開向全行業配套，另外一些出售或關閉。

　　事實上比亞迪一些業務線很早就在對外配套，而且競爭力不錯，例如半導體、驅動模塊等。北汽新能源ARCFOX品牌第一款車的前后外部LED顯示屏就是比亞迪提供的。

　　“這件事對我們來說，多了很多競爭對手，但可能也多了個大客戶，甚至多了好幾個客戶。”王朗對比亞迪的這一變化持積極評價，“別人沒有時垂直整合讓他速度快，比亞迪的迭代速度一般廠商是達不到的。但到現在這種程度，如果外部資源整合得好，對手的速度是可以超過他的，他必然要把外部資源整合進去。”

　　“現在王傳福的主要精力在云軌上。”

　　李玉是比亞迪高管，在他的認知中，比亞迪的供應鏈改革其實2、3年前就開始了。例如2015年將柔性線路板、液晶顯示屏及模組、攝像頭等業務（原第4事業部）以23億元價格出售給江西合力泰。

　　李玉對供應鏈變化原因的理解更復雜，比如其中一個原因是老板王傳福的主抓精力在變化。王傳福的精力從IT轉向汽車時IT事業群就會精簡，而現在，王傳福的主要精力在云軌上，精簡汽車事業群只是時間問題。

　　當然，有些配套零部件缺乏競爭力，老板希望切換成外部供應商也是重要原因。“之前做垂直整合是因為外面沒有，必須自己做。先解決有跟無的問題，然后是前3年解決好跟壞的問題，現在這個時候是解決便宜和不便宜的性價比問題。”

　　由于電子電氣在汽車零部件中的比重越來越大，電子行業的變化是比亞迪供應鏈轉型的重要推手之一。

　　以車聯網為例，多屏互動要把導航、主屏、副屏、儀表很多部件連接起來，來自不同供應商的產品在協議、標準方面不統一，整合的效率就很低。這時候垂直整合效率最高。但隨著電子行業發展，類似高通的芯片供應商解決了這個問題，統一了協議，效率比垂直整合更高。

　　李玉指出，王朗所說的“智囊團”其實是公司規劃處，此次變革烈度之大的一個原因是規劃處、采購處、品質處多個相關部門的調研都發現了相似結論：比亞迪曾經的優勢慢慢變成劣勢。“比如效率，人家一個公司、一個芯片就能搞定，我們要開幾天會，協調幾個部門。別人做得更專業更好，就不需要自己去做了。”

　　同一件事情王朗與李玉的信息也不對稱，王朗感到比亞迪是在找拿過來馬上就能用的供應商，而不考慮更長遠的合作方式比如建立合資工廠。而李玉感受到的是公司在拿內部供應商與外部供應商公平對比，擇優錄取，也不乏合資案例，比如座椅廠已經基本確定跟佛吉亞合資。

　　比亞迪內部高管對供應鏈改革的態度一分為二，市場化程度高的事業部自然支持放開，而從來沒有對外配套過的業務單元就非常痛苦。

　　李玉個人的態度是支持，“產品沒有競爭力，留個事業部在家有什么用呢？沒用的。”

　　比亞迪史上最大變革無疑將增強其產品競爭力，這也是企業在不同發展階段根據自身情況采取不同戰略戰術的生動案例。比亞迪從垂直整合向開放供應鏈轉變，而同一時期吉利等國內企業在反過來借鑒比亞迪之前的一些做法，也并沒有高低之分。 (責任編輯：admin)